Una vez más expresamos la idea de que la digitalización del servicio de contratación pública es necesaria para conseguir el mejor resultado de los recursos empleados.

Para conseguir una digitalización óptima en cualquier servicio de contratación se requieren, desde nuestro punto de vista, los siguientes elementos:

– Conocimiento y experiencias de digitalizaciones previas;
– Herramientas digitales (son las que habilitan el formato digital) y servicios asociados;
– Liderazgo.

Vamos a identificar los aspectos fundamentales de estos elementos:

Conocimiento y experiencia.

Ya hemos aprendido bastante de muchas “experimentos” y experiencias previas sobre la digitalización del servicio de contratación que nos avisan de que hay que tener una fase previa inicial para identificar donde estoy como organización, cuales son mis principales características, y como puedo alcanzar la digitalización y en qué grado de la forma más eficiente posible.

La digitalización del servicio de contratación comprende cinco fases: planificación, preparación, licitación, ejecución, y evaluación e informes, que tienen que sacar provecho de todo el conocimiento útil disponible:

  • La fase de licitación es obligatoria y ya está asumida por casi todos los órganos de contratación. Es la fase más accesible a la digitalización porque no implica toma de decisiones, solo es una fase instrumental de publicación de oferta en portales de contratación, recepción segura de las ofertas de los licitadores, y celebración de mesas en su caso para determinar el adjudicatario en base a los criterios de selección previstos.
  • La fase de ejecución de los contratos es la fase en la que los datos de calidad, continuos y conectados (no se consiguen con un Excel particular), ofrecen un valor apreciable y no solo al órgano de contratación en cuestión, sino a toda la cadena institucional que puede obtener información procesable en tiempo real. Y ese es el futuro: la fase de evaluación e informes, a nivel local, pero de forma síncrona y en tiempo real a nivel institucional.
  • Los datos de las fases de planificación y preparación, van a permitir la mejora de la gestión del servicio, algo que siempre es útil. Sobre todo para conseguir agilidad en la contratación. El problema de estos datos es que pueden provocar un sentimiento de control en vez de un sentimiento de mejora continua. Este aspecto debe ser muy bien tratado en el documento guía que debe iniciar el proceso para la digitalización.

Este conocimiento útil también tiene que contemplar, de manera imperativa, el diseño de la participación de los agentes que intervienen en la transición individual y colectiva. Es la gestión del cambio que hay que llevar a cabo para culminar el proceso de la digitalización (cambio, aprendizaje, comportamiento, nueva maestría y nueva autonomía…).

Herramientas digitales.

En el mercado ya existen herramientas que sin duda ofrecerán las funcionalidades que requiere la digitalización de cualquier servicio de contratación. Solo hay que definir previamente en la fase de investigación y adquisición de conocimiento útil los cinco bloques de cualquier contrato: que, a quién, cómo, cuando, por cuanto, aplicado a las fases de la contratación que se vayan a digitalizar. Y expresarlo en los pliegos. Esto tampoco es fácil. Es conveniente buscar ayuda o apoyo de otros organismos que lo hayan realizado antes, junto con la consulta preliminar al mercado.

Las herramientas pueden ser más o menos sofisticadas (en fases del proceso, automatismos e integraciones con otros sistemas) y con distintos modelos de negocio (licencia, suscripción) e instaladas en servidores propios o en cloud (público o privado). Todas estas decisiones son importantes, y suelen ser las que ocupan la mayor parte del esfuerzo definitorio de los pliegos. Pero una y otra vez, observamos que sin un liderazgo claro y decidido, no se alcanzan los resultados esperados en el proceso de digitalización (trasparencia, eficiencia, y datos de calidad, continuos y conectados).

Los servicios asociados a estas herramientas serán dependientes del tamaño del servicio de contratación que se digitaliza, el nivel de madurez organizacional en relación al cambio, y el numero de fases de contratación consideradas. Hay dos servicios que considero muy útiles y recomendables:

  • Un servicio recomendado por la OIRESCON, es en organismos grandes y medianos, generar un documento de estrategia (definición y ejecución) para la digitalización.
  • Un taller de cambio para diseñar la participación de los agentes que tienen que adquirir la nueva maestría y la nueva autonomía en el formato digital y en el sistema que la implementa.

Liderazgo.

Esta es la lección más difícil de aprender. La mayoría de los pliegos generados para la digitalización del servicio de contratación, asumen que si han escogido el producto adecuado en función de sus criterios de selección, solo hay que instalarlo y ofrecer la formación a los agentes implicados. Y la digitalización será un hecho / éxito. Así no funciona nunca.

El problema es endémico a toda reingeniería de procesos de negocios. Las personas cuyo comportamiento debe cambiar, y cambiar radicalmente, son las que se sienten menos cómodas con el programa de cambio. Cuando un proveedor (un extraño) se presenta con un nuevo sistema, las personas influyentes pueden encontrar una serie de problemas o personalizaciones “imprescindibles” y usar estas objeciones para ralentizar la implementación, redirigirlo hacia formas más familiares (las habituales) y, en general, disminuir su impacto positivo. Es el peligro de permitir que el cambio vaya de dentro hacía afuera, cuando el contexto es el que obliga a que este cambio (la digitalización) vaya de fuera hacia adentro. Este video del Comisión Europea puede ayudar a entender el contexto actual del servicio de contratación: “The EU Public Procurement Data Space (PPDS) explicado».

Por otro lado, la adopción obligatoria o impuesta puede conducir a un compromiso reacio o incluso a un cumplimiento malicioso, o a un coste excesivo. Y cuanto mayor sea el número de agentes involucrados sin una participación genuina habrá una mayor probabilidad de que esto ocurra.

La digitalización no puede ser empujada, tiene que ser impulsada. Y no puede ser impulsada por un proveedor, tiene que ser impulsada por la propia organización. Este impulso tiene que ser liderado (con el ejemplo) por la autoridad responsable del servicio de contratación o por el órgano de contratación para asumir el desafío, exigir la transformación digital e insertarla en cada fase de su implementación (o en todas).

El éxito dependerá mucho más del líder o líderes de la organización que encuentren motivos, recursos y apoyos para la digitalización, que por parte de los agentes implicados en la entrega del servicio.

 



Manuel Caño

Consultor en tecnología aplicada a la Contratación Pública Electrónica